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事例
2020/06/23

【事例:アサヒグループ】「今の新人」が腹落ちする『新人導入研修ロケットスタート』は、まさに探していた内容だった【第1部】

株式会社ビヨンド
ビヨンドメディア

【お客様】
アサヒグループホールディングス株式会社
人事部 シニアマネジャー
林 雅子氏

アサヒビール株式会社
人事総務部 副課長
村瀬 進氏

※以下敬称略
※所属、役職は現時点のものです。

【第1部】アサヒグループは何に悩み、何を大事にして、 どのように新入社員研修を選択したのか?

●本内容は、以下3部にわたってお伝えします。
①アサヒグループは何に悩み、何を大事にして、どのように新入社員研修を選択したのか?
②「ロケットスタート」を導入して実際どうだったのか?そして課題は?
 ~人事・研修内の育成支援者・現場、それぞれの声~
③アサヒグループの熱き「人」への想い。そこにビヨンドはどう併走したか?

※本インタビューは、2019年実施の研修に関するものです。2020年は新型コロナウイルスの影響でオンラインで実施しました。



きっかけは、代表仁藤の講演への共感から

●ビヨンド:
あらためて当社の『新人導入研修ロケットスタート』を導入いただきありがとうございました。早速ですが、プログラムを導入いただいた背景やポイントをざっくばらんに教えていただけますか?

●林氏:
はい。私は昨年の9月からアサヒグループの新人導入研修担当になったこともあり、情報収集もしながら協力してくれる会社を探していました。
きっかけは、HRカンファレンス(※)で御社の講演を聞いたことです。
当社の考え方にマッチしていいなと感じたのです。

(※)HRカンファレンスでの弊社代表仁藤の講演「『今の新人』を定着・戦力化する、ビヨンドの『一皮むける』新人導入研修とは」
【参考】当日の取材レポート:マイナビニュース『新人は当たり前が通じないと悩む上司や先輩が意識すべきこと』

●ビヨンド:
とても嬉しいです。ありがとうございます。
もともと御社は、新人研修のあり方について強い問題意識を持たれていましたよね。

問題意識:かつての内容ややり方では「今の新人」にフィットしないのではないか

●村瀬氏:
そうですね。
検討の初期は「叱られ経験が少ない今の新人たち」には、少し厳しさを味わってもらうことが必要なのではないかと思っていました。



もともと私は、強制的に意識を変えさせるというか、正解に近づけさせるようなアプローチを新人時代に経験してきました。

自分はそれで育ってきたんですね。
その後、新人も変化してきている中で、私たちも「なぜマナーが大事か」とか、「なぜ机をきれいにしないといけないのか」などを研修の場で伝えてはいましたが、伝え方が甘かったのです。

それについては、アプローチが少し強制的だったことが原因かなと振り返っていました。
また、新人時代に一緒に受講した同期たちに会って話をすると、そのような研修が「面白かった話」にすり替わっていることがあるんです(笑)。
何を学んだかが忘れられて、その場が単なる登竜門みたいになってしまうともったいないですよね。

●ビヨンド:
(笑)。素晴らしい振り返りですね。
強制という言葉にネガティブな印象をもつ人が多いですが、一律のやり方を示し統制するということがなじみやすい時代もあったと思います。
その意味で「よい・わるい」ではないですね。
ただ、おっしゃるように、私たちも今の新人にはそのアプローチはなじみにくいと思っています。

●村瀬氏:
ちなみに採用学の専門家も、「今の新人、その中でも特に一部上場企業に入ってくるような優秀な学生は、スパルタ式でやると、研修の裏を考えてしまう人が多い」とのことでした。
その場はちゃんとやるものの、実際は腹落ちしないまま研修を終えてしまうのだと。

●ビヨンド:
とても共感できます。
他社の人事の方からも、「研修が予定調和ムードで終わってしまい困っている」とか、「研修で伝えたいことの刺さり具合が甘くなってきた気がする」などのご相談をよく受けます。

「型だけのマナー」よりも大事なこと、とは?

●村瀬氏:
本質的なことに腹落ちしてほしいなと思ったのですが、ではマナーはなぜ必要かと二人で話していて、その中で「相手に対する思いやり」とかそういうことを伝えることが必要だよねという話が出ました。「相手目線」の大事さということですね。
ただ、多くの研修会社が同じことを言ってはいますが、伝える手法は色々だなと思います。

例えばゲーム的なシミュレーションをすることで気づかせようとする会社もありました。しかし結局ゲームなので、仮の場面ですよね。
それでは実際の場面とは遠いため、その大事さを腹落ちさせづらい気がしました。

それに対してビヨンドさんのプログラムは、実際にありがちな身近なケースを使ってレクチャーするため、腹落ち感があるのではないかと思います。

それから、以前は内製で研修をやったこともありましたが、教える側の社員のレベル感を統一するのは難しいですね。
培ってきたその人なりのマナーもありますし。それが正解だけに難しいですね。

●ビヨンド:
そうですよね。

まず「柱」と「ゴールの状態」を決めた

●村瀬氏:
そういうこともあり、外部に研修をお願いしようということは決まっていたのですが、まず「型ではなくて、その背景や理由に焦点を当てて伝えることを柱としよう」と決めました。

●ビヨンド:
ちなみに、なぜ「型だけだとダメ」と考えたのですか?

●村瀬氏:
マナーは正解が一つではないからです。
場面によって変えていかないと応用がききません。


実際の仕事場面では、型通りではない色々なシチュエーションが現れるので、どのような場面に置かれたとしても、相手がどう感じるのかを考えれば、仮に違う型であったとしても対応できるのではないかと思っています。
相手のことを考えていれば、相手の受け止め方はマイナスにはなりません。
やはりそこが大事だなと思ったのです。

配属された事業所で新人が好印象をもってもらえると嬉しいなと思います。
仕事はまだ半人前かもしれませんが、配属先では新人の伸びしろを買ってくれるんですよね。

だから、たとえうまくできないことがあっても、仕事に前向きで、そして相手を思いやる気持ちや相手を尊敬する気持ちがあることが大事だよねと。

そこから、新人研修の目指すところとして、「教えたくなる」とか「任せたくなる新人」という設定をしました。

『加速成長三原則』は、自分たちの考えにマッチしていた

それもあって、ビヨンドさんの三原則の話(※『加速成長三原則』)を聞いたときに、自分たちの考えにマッチしていると思ったのです。

(※)「活躍する新人/そうでない新人」を分析し抽出した「ものの見方」「姿勢・スタンス」「ビジネススキル」。「ものの見方」を「相手側からみるメガネ(相手基準)」、「姿勢・スタンス」を「自分から取りに行く構え(主体性)」、「ビジネススキル」を「相手が仕事を任せたくなる武器(指示受け・報連相・ビジネスマナー)」とネーミングし、シンプルに原則化している

まさに三原則も、新人が可愛がられるとか、周囲に何かをお願いしたいと思わせてくれる新人ということを目指している原則なのだなと、セミナーのお話を聞いて思いました。



●ビヨンド:
とても考え方につながりがありますね!
なお、弊社は新人研修に限らず、大事なのは結局、受講後に新人たちが「何を学んだか」を言語化できることだと思っています。
「これが大事だ」と言葉にできていれば、その言葉を指針に自分の行動を継続したり、都度修正したりすることができます。
「研修の効果の継続性」という観点からしても、あれもこれもにせずに『加速成長三原則』に学びを絞ることが最適だと考えているのです。
言語化は再現性につながるということですね。

さて、ここまでお話をお伺いして、御社は研修プログラムの選定にあたり、

①過去の導入研修を振り返り、その過程で対象者である今の新人の特徴の捉え直し
②何を大事にメッセージしたいかという「柱」の設定
③どうなってほしいかという新人に望む「ゴール状態」の設定

をされたということが分かりました。
効果向上のために、まさにゼロベースで考えられたということですね。


②「ロケットスタート」を導入して実際どうだったのか?そして課題は?~人事・研修内の育成支援者・現場、それぞれの声~ に続く)