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事例
2020/08/06

【事例:アサヒグループ】「今の新人」が腹落ちする『新人導入研修ロケットスタート』は、まさに探していた内容だった【第2部】

株式会社ビヨンド
ビヨンドメディア

【第2部】「ロケットスタート」を導入して実際どうだったのか?そして課題は?
~人事・研修内の育成支援者・現場、それぞれの声~

●本内容は、以下3部にわたってお伝えします。今回は第2部のご案内です。

①アサヒグループは何に悩み、何を大事にして、どのように新入社員研修を選択したのか?
②「ロケットスタート」を導入して実際どうだったのか?そして課題は?
 ~人事・研修内の育成支援者・現場、それぞれの声~
③アサヒグループの熱き「人」への想い。そこにビヨンドはどう併走したか?

※本インタビューは、2019年実施の研修に関するものです。2020年は新型コロナウイルスの影響でオンラインで実施しました。

ビヨンドの研修はポイントがすっと入ってくる感じがする

●ビヨンド:
さて、実際に弊社のプログラムを導入してみてどうでしたか?

●村瀬氏:
そうですね。
まず研修当日ですが、仁藤さんのアプローチが柔らかかったのが印象的でした。
スパルタ的に教えるのではなく、「原理原則を話してくれたことで理解が深まった」ということは新人の何人かが言っていましたね。

そして、ビヨンドさんの研修は理論がありますね。

なぜこうするのかという説明があって、こうするとこの観点から見るとよい、もしくは悪い、そして実例がこう、ああなるほどというステップが常にありました。
研修中にうなづいている新人も多かったように思います。

ポイントがすっと入ってくる感じがします。

●林氏:
理論が通っていたり、内容が本質的なところが理解を深めることになっているのかしれませんね。私も聞いていて思いましたが、例えば挨拶のときはお辞儀を30度で、という型をただ教えられるだけになると、本人が納得せずに「とりあえずやっておけばいいや」という研修の場になってしまう。なぜその行動が必要なのか、その本質的な理由を理解できると納得感をもって実践にも移せるんだと感じました。



●ビヨンド:
ありがとうございます。

私たちが運営で大事にしているのは「人間尊重」による「ヨコの関係」のスタンスです。私たちは、人の前に立ち何かを伝えたり教えたりする役割を担い、さらにその相手が新入社員である場合、ついつい「自分たちが上で彼らが下である」という考え方に囚われてしまいやすくなります。それゆえに彼らにとって押し付けがましい関わりをしてしまう場合もままあるかなと思います。

もちろん歳を重ねている分、社会人の先輩である私たちの方が知識面では知っていることも多いとは思いますが、一方で私たちは当然完ぺきではありませんし、知らないことも多いです。

またそもそも「人としては対等」。ここを忘れずに「人格を尊重」したうえで、彼らを威圧する「上から」でもなく、彼らにおもねる「下から」でもなく、アドラーがいう「ヨコの関係」を大切にしています。

それもあり、私たちは自分たちのことを、成長を支援する人という意味で「サポーター」と名乗っているのです。

しかし、時にそのような「ヨコの関係」での関わりを「優しすぎる」とか「甘いのではないか」という声をいただくこともあります。

特に情熱的でパワフルな方が多い貴社のユニットリーダー(※)の方たちは、そう感じた方もいらっしゃるのではないでしょうか。

(※)アサヒグループでは、総勢200名を約15名をユニットとして分け、若手・中堅社員である現場の先輩社員がユニットリーダーとして研修期間中の育成を支援する


自社と外部の依頼先(ビヨンド)との役割分担が大事

●村瀬氏:
そうですね。
実際、ユニットリーダー世代は過去のスパルタ式の研修を受けているので、ロケットスタートは甘いんじゃないか、という声も挙がりました。
しかし結果的には受入側からの声もよい反応が多かったですね。

●林氏:
これは、「ロケットスタート」を導入するときから想定していました。


●村瀬氏:
そのうえでの改善点としては、ユニットリーダーの研修内容の事前理解の差ですね。事前に、ユニットリーダーたちにテキストは共有していたものの、今後はより深く研修の内容や大事にしている考え方を伝えたいと思っています。

また、研修担当者や受入側と外部の依頼先は「役割分担」が大事だと思っています。
ビヨンドさんが伝えてくれているのはセオリーとその腹落ち・理解促進。ただ、腹落ちして理解していても腹落ちと行動が伴わない場面が起こることはある。わかっていてもやってしまったことは研修担当者や受入側がその場でフィードバックしてあげるようにすることが大事ですよね。

私たちも事務局として一定の厳しさというか、一定のラインでフィードバックをするようにしています。

●ビヨンド:
そのようにご認識いただけて嬉しい限りです。
われわれがこだわっているのは「たかが研修、されど研修」という考え方。

研修単体での効果をどのように研修ご担当者さまや職場の方と連携して高めていくか、これをともに進めさせていただけるのは嬉しい限りです。

「研修の効果」をどう考えるか?

その後、現場からの反応はどうでしたか?

●村瀬氏:
もちろん新人がどうかということは、採用等いろいろな要因がありますが、総じて「今年はよかった」と言われています。「今年は黄金世代だ」という声もあるんですよ。


例えば、グループ研修のあとにアサヒビール社でも研修をやりますが、そこで新人たちはすれ違う人たちに「おはようございます」と挨拶してくれたり、研修中にも積極的に質問をしてくれて、質問が途切れないことが多かったんです。だから今年は私たちから「何か質問してね」と呼び掛けることがなかったですね。

●ビヨンド:
研修の効果をどう見るか、というのは難しいですよね。
おっしゃるように、採用等、色々な要因が絡んできますからね。

●村瀬氏:
そうですね。研修の効果測定は難しいですね。
でも、なんでしょうね。

それでも実際に新人たちがどのような状態になっているかということが大事だと思うので、その結果がよければ、その要素の一つとして解釈できるのではないかと思っています。

③アサヒグループの熱き「人」への想い。そこにビヨンドはどう併走したか? に続く)