株式会社ベネッセコーポレーション様
【ベネッセコーポレーション様 導入事例 Vol.2】
株式会社ベネッセコーポレーション 人財本部 人財部 人財開発ユニット ユニット長 秋岡様、吉田様 、中川様 ※以下敬称略
※所属、役職はインタビュー当時（2026年9月）のものです
「うちに完全にフィットしたら、それは“原則”じゃない」――外部研修と“自社らしさ”をどう両立したか
外部の新人研修を導入するとき、まれに人事担当者が気にすることがあります。
「その会社が持つプログラムを入れたら、自社らしい新人研修ではなくなってしまわないか？」
特にロケットスタートには、
「相手側から見るメガネ」
「自分から取りにいく構え」
「相手が仕事を任せたくなる武器」
という、印象に残りやすい『加速成長3原則』があります。
言葉が強いからこそ、「これを入れたら、ビヨンドの考える『仕事の基本』が前に出すぎて、その会社が大切にしている考え方や価値観とぶつかってしまうのでは？」という疑問を持たれることがあります。
ベネッセ様でも、最初から何の迷いもなかったわけではありません。実は検討初期、吉田様からこんな質問をいただきました。
「ロケットスタートの3原則って、アレンジできますか？」
●「最初に“ものの見方”が入るんだ」という意外さ
最初に『加速成長3原則』をご覧になったとき、吉田様が面白いと感じたのは「相手側から見るメガネ」でした。
吉田様：
3原則を見たときに、一番最初に「ものの見方」が入るんだ、というところに意外さというか、面白さを感じました。
うちにも、フィードバックで使う社内の共通項目があります。
ただ、改めて3原則に照らしてみると、私たちが新人を見るときの項目は、「武器」にあたるスキルの部分が中心になっていたんですよね。もともとは姿勢やスタンスにあたる項目もあったのですが、運用していく中で、いつの間にかそこが薄れていました。
だから3原則を見たときに、スキルだけではなく、プロとしてどんなものの見方をするのか、どんな姿勢で仕事に向き合うのか。そういう「仕事観」もやっぱり必要だよなと感じました。
（※「プロ社会人観」を、ものの見方/姿勢・スタンス/基本ビジネスコミュニケーションごとに凝縮した『加速成長3原則（©株式会社ビヨンド）』の全体像）
ロケットスタートの『加速成長3原則』は、スキルだけを教えるためのものではありません。
ビヨンドでは、プロとして働くうえで大切な「ものの見方（メガネ）」「姿勢・スタンス（構え）」「基本的なビジネスコミュニケーション（武器）」を、知識として覚えるだけではなく、仕事の中でふと立ち返る「問い」として本人の中に残すことを大切にしています。
「相手側から見るメガネ」で残したいのは、「相手は、何を期待しているのだろう？」
「自分から取りにいく構え」では、「周囲に貢献するために、いま自分にできることは何だろう？」
「相手が仕事を任せたくなる武器」では、「相手にとって嬉しいコミュニケーションとは何だろう？」
周囲から応援される活躍人材（プロ社会人）は、自覚的または無自覚でもこのような「問い」を自分自身に日々投げかけているのではないでしょうか。
こうした問いは、特定の会社だけで必要になるものではありません。
だからこそ、各社固有の理念・価値観・行動指針と競合するものではなく、それらを日々の仕事の中でどう実践するかを支える「土台」になると、ビヨンドでは考えています。
●それでも一度は「変えられますか？」と聞いた
一方で、ベネッセ様にはすでに、新人育成の中で大切にしている考え方やスキルチェックの仕組みがありました。
そのため吉田様から、一度こう相談いただいています。
吉田様：
「ロケットスタートの3原則ってアレンジできますか？」と聞きました。
これを使おうとすると、社内で見ているスキルと重なる部分もあるなと思ったんです。だから、どうマージさせるかは考えました。
ビヨンドでは、ロケットスタートを各社の状況に合わせてカスタマイズしています。
受講者の状況や企業の狙いに応じて、ワークの時間配分や問い、扱うケース、サポーターの伝え方などは柔軟に調整する。一方で、プログラムの核となる『加速成長3原則』については、カスタマイズによってその本質が薄れないことを大切にしています。
●「あれもこれも入れたら、濁るな」
吉田様：
私も最初は、「あ、できないんだ」と一瞬思いました（笑）。
でも、よく考えると、それはこのプログラムがそれだけ考え抜かれ、結晶化されているものだとも思ったんです。
そこにこちらから「あれを入れてください、これを入れてください」とやっていったら、メッセージがぶれてしまうと思いました。
新人の様子によってデリバリーや伝え方を変えていくことは必要だと思います。でも、作り込まれている中身の核まで変えてしまうと、本来伝えたいものが薄まってしまう。
核となる考え方を保つことが、プログラムの質につながると納得しました。
ロケットスタートは「完成済みだから一切変更しません」という研修でも、「お客様の言う通り全部組み替えます」という研修でもありません。
何を変えてよくて、何を変えるとメッセージが濁るのか。そこを見極めながら設計することを大切にしています。
●「うちに完全にフィットしていたら、それは原則じゃない」
そして検討を進める中で、吉田様の捉え方も変わっていきました。
吉田様：
自社らしさという意味でも、原則は原則なので、別にベネッセだけのものでなくていいと思っています。
むしろ、うちに完全にフィットしたものだったら、それって原則じゃないじゃないですか。
ベネッセでしか通用しない人を育てたいわけではありません。まず、一人の社会人として大事なものがある。その上に、「ではベネッセ社員として何を大事にするのか」を載せていけばいい。
ます。
ビヨンドも同じ考えです。
企業ごとに大切にしている理念や価値観がある一方で、それを実現していくためには、日々の仕事の中で、顧客や周囲から信頼されるプロとしての基本的なあり方を実践していくことが欠かせません。
「では今、目の前のこの仕事にプロとしてどう向き合うべきなのだろうか？」
そんな問いに日々立ち返るためのものとして、私たちはこの3つの原則を位置づけています。
1月の設計段階でも『加速成長3原則』は、ベネッセ様のグループパーパス・企業哲学と現場単位の詳細なチェックリストの間にある「育成で使いやすい粒度の指針」として整理していました。
（※ベネッセ様資料を許可を得て転載。『加速成長3原則』を、「新入社員の1年目のゴール」をドライブさせるための「3つのエンジン」として位置づけていただいている）
●中川様「形ではなく、実（ジツ）を取りたい」
中川様も、今回の取り組みについて象徴的な言葉を残しています。
中川様：
私たちは、フォーマットそのものにはそこまでこだわっていないんです。
ガワではなく実（ジツ）を取ることを大事にしています。
与えられたものを本人たちがどう解釈して、どう応用していくのか。オリエンテーションでは一度「自分たちの器」をつくる。でも、その器を年間でどう扱っていくのかの方が大事だと思っています。
プロ社会人として仕事に向き合う際に立ち戻るための「問い」が、覚えやすい言葉として新人の記憶に残った。
それだけなら、研修としての一時的な成功にすぎません。
その言葉を使って、本人が仕事を振り返る。
人事がフィードバックする。
配属後に上司と対話する。
そうやって仕事の中で使われて初めて、「実」になります。
●テーマは、ロケットスタート導入ではなく「新人育成のVersion UP」
今回の取り組みで、もう一つ大切にしたことがあります。
ビヨンドとベネッセ様が話し合ったのは、4月2日・3日のロケットスタートだけのことではありませんでした。
2026年1月23日のキックオフ資料のタイトルは、「新入社員育成のVersion UP」でした。
そこでは、ロケットスタート2daysの設計だけでなく、
- 「新人導入研修全体をどう連動させるか」
- 「配属先へどうつなぐか」
- 「ベネッセ様の内製研修とどう役割分担するか」
までを検討テーマとしています。
もともとベネッセ様では、毎年、導入研修を試行錯誤しながら改善していました。
そこに外部の研修を一つ追加するのではなく、「すでにあるものを活かしながら、3週間全体をもっと良くできないか」という視点で、複数回の打ち合わせを重ねました。
ロケットスタートで担うこと。
その後の内製研修で担うこと。
新人同士の振り返りで定着させること。
配属先へ渡していくこと。
ビヨンド側でも、「研修は全体の一部」という前提を置いて設計を進めました。
問題は、新人たちに「力がない」ことではありません。
新人たちが持っている力を、前提の決まっていない状況でも発揮できるか。
そこに、新人研修で取り組みたいテーマがありました。
●そして4月2日。新人たちの前に置かれた「仕事」
入社式翌日。
ロケットスタートが始まりました。
当日の印象として中川様が最初に挙げたのは、サポーター（※）が「全体」と「一人ひとり」の両方を見ていたことでした。
（※）ビヨンドでは、研修の場に立つ人のことを「講師」ではなく「サポーター」と呼んでいます。教える側／教わる側というタテの関係ではなく、私たちは参加者とともに学び、成長するヨコの関係でありたいと考えているためです。
中川様：
サポーターの方の、場に対する関わり方が印象に残っています。
広く全体も見てもらっていたし、一人ひとりも見てもらっていたことが特徴的でした。
サポーターも複数いて、分担しながら見てもらえた。コミュニケーションの一つひとつも丁寧で、新人に丁寧に向き合ってもらえているなと感じました。
研修の最初の大きなワークの一つが「チーム結成」です。新人たちは、これから2日間をともにするチームで目標をつくり、ホワイトボードに掲げます。
その光景を見て、秋岡様が感じたことがありました。
秋岡様：
チーム目標をホワイトボードに貼って、みんなで並べて見る光景がすごくよかったんです。
一つのものをみんなで見るというのは、ベネッセのサービス作りでも大切にしていることなので、「うちらしいな」と思いました。
貼ったものをみんなで一斉に見る。あの場の空気感は印象に残っています。
外部のプログラムを導入した結果、「ベネッセらしくなくなった」のではありません。
むしろ、プログラムの中で起きていることと、ベネッセ様がもともと大切にしているものが重なる場面も生まれていました。
●「ちゃんと前提条件を確認した？ これは仕事だよ」
しかし、2日間がずっと穏やかに進んだわけではありません。
吉田様：
チーム目標を貼り出したところで、サポーターの方から「どういう前提でやったの？」「ちゃんと前提条件を確認した？」「これは仕事だよ」と言われたんです。
あそこで、明らかに空気が変わったと思います。
その後はマイクを回すのも新人たち自身。必要なものがあれば、自分たちで取りに行く。こちらが全部仕立てて、全部配ってあげる「学校スタイル」ではなくて、子ども扱いしない。
そのおかげで、徐々に「自分たちでこの場をつくる」という空気になっていったと思います。
厳しいフィードバックを受ける。しかしそこで「正解を教えてもらう」のではなく、次の行動を自分たちで考える。
それ自体が、導入前にベネッセ様が課題として捉えていた「正解を求める」状態から、一歩踏み出す経験になっていました。
●「自分たちがやらなきゃ」に変わった
秋岡様が感じた変化は、もっと日常的な場面にも表れました。
秋岡様：
ロケットスタートを受けて、「自分たちがやらなきゃ」という気持ちが出てきたと思います。
その後は新人たちから「段ボール、片づけた方がいいですか？」と聞きに来たり、場に必要なことを自ら見つけて動く姿が見られました。
「自分たちがつくる場なんだ」という意識に変わった感じがありました。
新人研修で「主体性とは何か」を説明することはできます。
しかし、「主体性が大事だ」と教えられたから主体的になるわけではありません。
自分が動かないと場が動かない。
確認しないと仕事が進まない。
手を挙げれば場に影響を与えられる。
その経験を実際にすること。
ロケットスタートでは、研修そのものを仕事の疑似体験として設計しています。
●厳しい。でも、突き放さない――根底にある新人へのリスペクト
外部のサポーターに任せたことにも、意味があったと吉田様は振り返ります。
吉田様：
内容だけを私たちが伝えることはできると思います。
でも、ビヨンドのサポーターの場への入り方や、間の取り方、伝え方、トーンは、自分たちで同じようにできるかというと難しい。
厳しいことを言っても、突き放して終わりではないんです。本人たちがちゃんと向き合えるように細かく言葉をかけて、新人に対するリスペクトを持っています。
そのバランスを人事だけで完全に取るのは、なかなか難しいと思います。どちらかに寄ってしまうことがありますから。
中川様：
サポーターの方と最初にお会いしたときは、優しい印象だったので、「ちゃんと厳しいことも言ってもらえるのかな」という懸念は少しありました（笑）。
でも実際には、言うべきところはきちんと言ってくださった。
自分たちが同じ役割をやると、その後の研修で私たちが登壇するたびに新人が身構えてしまうかもしれない。
外部にお願いしたことで、その時間は私たちが俯瞰して新人たちの反応を見られたこともよかったですね。
秋岡様も同様に、内製だけではできないことがあるからこそ外部を活用する意味があり、「必要なものを届けてもらえた」と振り返っています。
4月2日・3日の2日間は、こうして終わりました。
ただし、ベネッセ様とビヨンドが最初から目指していたのは、「2日間、いい研修ができた」で終わることではありません。
本当に問われるのは、そのあとです。
新人たちに残ったものは何だったのか。
3週間の研修全体にどうつながったのか。
そして、配属後の仕事へどうつないでいくのか。
Vol.3では、その後を追います。
続きは～近日公開！【ベネッセコーポレーション様 導入事例 Vol.3】
【ベネッセコーポレーション様 導入事例 Vol.1】
近日公開！【ベネッセコーポレーション様 導入事例 Vol.3】
日時：2026年9月
場所：株式会社ベネッセコーポレーション様 東京本部